‏📙 ملخص كتاب ” القاعدة الأولى لا تتقيد بالقواعد “

‏ما يقوم به أعظم مديري العالم بأسلوب مختلف.

‏||• بصيرة المديرين العظماء

‏بعد النتائج التي اكتشفتها المؤسسة بواسطة الاختبار السابق، قرَّرت الغوص في عقول أفضل المديرين لاكتشاف كيف أشركوا موظفيهم لتأسيس مكان عمل قوي، ولتحديد هؤلاء المديرين طلب الباحثون من الموظفين ذِكر أفضل مدير من وجهة نظرهم،

‏كما استعان الباحثون بمقاييس أخرى كالإنتاجية والربحية، وتعليقات العملاء.

‏وبعد ذلك أجروا مقابلات مع هؤلاء المديرين، وسألوهم عن ممارساتهم الإدارية بأسئلة مفتوحة، وتلا ذلك إجراءُ مقابلات مع مجموعة من المديرين الأقل نجاحًا مُستخدمين الأسئلة نفسها، وعندما قورِنت نتائج المجموعتين،

‏اكتشفوا وجود بصيرة مشتركة بين المديرين العظماء تتمثل في إيمانهم بأن الناس لا يتغيرون، ورفضهم للحكمة التي تقول إن مَهمتَهم تحديدُ نقاط ضعف العمال ومحاولة التغلب عليها، وإنما يرون أن مَهمتَهم تتمثل في تطوير نقاط قوة الموظفين الموجودة لديهم بالفعل،

‏أي إن المدير يقوم هنا بدور “المُحفِّز” الذي يدفع مواهب الموظف لخدمة أهداف الشركة.

‏||• المفتاح الأول: اختر الموهبة

‏المِفتاح الأول عند المديرين العظماء هو اختيار الموظف بِناءً على الموهبة،

‏والموهبة هنا يُقصد بها أي نمط متكرر من الأفكار أو المشاعر أو السلوك يمكن تطبيقه بفاعلية، في حين أن الحكمة التقليدية تنصح المديرين بالاعتماد على الخبرة أو الذكاء أو الإرادة، إلا أن هذه الصفات لا تضمن الأداء، وتوجد أنواع أخرى من المواهب تتخطاها، مثل موهبة التعاطف عند الممرضات.

‏||• المفتاح الثاني: حدد النتائج الصحيحة

‏المِفتاح الثاني للإدارة العظيمة يتطلب فَهم أن الإدارة لا تتعلق بالتحكم المباشر، وأن المدير في الحقيقة لا يملِك أي سيطرة على ما يفعله الموظفون، ولهذا يرى المديرون العظماء أن دورهم يكمن في مساعدة الموظفين

‏على التركيز على الأداء دون فرض طريقة معينة لإنجاز العمل، وإنما يحددون فقط النتائج المرجوة ويسمحون لكل شخص باتباع أسلوبه الخاص لتحقيق هذه النتائج.

‏||• المفتاح الثالث: ركز على نقاط القوة

‏بعد اختيار الموظفين بِناءً على الموهبة وتحديد النتائج الصحيحة،

‏سيأتي دور المِفتاح الثالث القائم على عمل المديرين على إطلاق مواهب كل شخص والتركيز على نقاط قوته، فواحدة من أهم العلامات التي تدل على عظمة المدير هي قدرته على وصف مواهب كل موظف لديه ومعرفة ما الذي يحفزّه وطريقة تفكيره.

‏وعلى النقيض من ذلك، تقول الحكمة التقليدية إنه يمكن لأي شخص أن يكون أي شيء يريده إن حاول بما فيه الكفاية وعمل على إصلاح نقاط ضعفه، لكن هذا يعني أن الناس كلهم يمتلكون القوى الكامنة نفسها، ولهذا يرفض المديرون العظماء هذه الحكمة، لا يُقصد هنا نفي أهمية المثابرة،

‏وإنما يُقصد أنها مفيدة لتعلم مهارة جديدة لكنها لا تصلح لخلق موهبة من العدم.

‏||• المفتاح الرابع: ضع الشخص المناسب في المكان المناسب

‏المفتاح الرابع والأخير يكمن في تأكد المدير من وضع كل موظف في الدور الذي يناسبه، لأنه عاجلًا أم آجلُا، سيسأل الموظف مديرَه إلى أين أتوجه من هنا؟

‏وسيتعيّن على المدير أن يساعدَه على اكتشاف ما إذا كانت مواهبه ومعارفه ومهاراته تتطابق مع متطلبات الدور الذي يسعى إليه.

‏وتكمن مشكلة الحكمة التقليدية في النظر إلى الترقية الوظيفية على أنها هي الطريقة الوحيدة للتقدم إلى الأمام،

‏وأن الطريقة الوحيدة لمكافأة شخص على تفوقه في دور معين هي إخراجه من هذا الدور، وفي النهاية يُرقى معظمُ الموظفين إلى مستواهم من عدم الكفاءة.

‏والسبب في بُطلان هذا النظام يرجع إلى اعتماده على ثلاثة افتراضات خاطئة، أول افتراض هو أن كل درجة على السلم تمثل نسخة معقدة أكثر من الدرجة السابقة، مع أن هذا ليس بصحيح وليس بالضرورة أن الدرجة السابقة تُهيّئ للدرجة التالية،

‏فمثلًا كون شخص ما مندوب مبيعات جيد لا يعني أنه يمكن ترقيته ليصبح مديرًا، لأن المواهب المطلوبة لمهنة المبيعات تختلف عن المواهب المطلوبة لمهنة الإدارة.

admin